進入改革開放第40個年頭的2018年，國內有一批企業也來到“而立之歲”。一類是時常處于聚光燈下的“風口”巨頭們，另一類則是深扎工業領域潛心耕耘的傳統實業公司，例如培育出A股“白馬股”康得新的康得集團。而梳理兩類公司的成長軌跡，你會發現兩個截然不同的關鍵詞：前者是資本，后者則是創新。
而這似乎也代表著過去30年中國民營企業兩條涇渭分明的發展脈絡，一種靠資本締造創富神話，另一種則依靠創新挺起民族工業“脊梁”。直到不久前中興通訊事件爆發，越來越多的人開始確認一個共識：唯有創新才決定著一個企業，乃至一個國家的未來。
在董事長鐘玉總結的康得集團30年的五大制勝法寶中，“創新，乃至顛覆性創新”是最大利器之一。現如今，“創新”無疑已注入到康得集團及康得新的文化基因中，驅使著自身從傳統工業預涂膜，到先進光學膜，再到碳纖維領域的不斷迭代超越，直至奠定其在高分子材料領域的國際領軍地位。
從企業成長一般規律上來看，創新驅動和價值體現兩者之間并非具有天然的同步性，因此眾多創新型公司一路走來都或多或少會面對外界對其成長價值的疑慮。對于康得人來說，篤定于創新就不懼短期成長迷霧。下一個30年，這一全球高分子材料的“王者”終將實至名歸。
工業糧食大戶已挺起自主創新品牌的“脊梁”
不久前爆發的中興通信事件喚起國內對于“中國芯”缺失的扼腕痛惜，也認清唯有自主創新才能握住在新經濟浪潮中勇立潮頭的現實。
芯片之于通信設備及互聯網的關鍵性自不必言，而放眼整個工業領域，過去數十年，國內眾多關鍵核心技術設備都遭遇過國外廠商“卡脖子”的現象，換來的都是具有自主創新和民族品牌意識的企業的奮起直追，在高分子材料領域日久耕耘的康得新便是其中代表。
新材料產業，尤其是先進高分子材料，一向都被定義為工業糧食，任何一個制造業發達的國家，都高度重視自身的工業糧食安全，無論是美國、日本還是歐洲，在產業規劃中都將高分子材料為代表的新材料列為重點領域。
康得新成立之初，就把業務目光聚焦在高分子膜材料領域，這一領域歷來都是國外發達經濟體以技術壟斷而得來的天下，也成為國內企業博得一席之地的決勝“戰場”。
一路走來，康得新時常被外人提起的一個插曲是，其當初決定進軍光學膜產業之時，在此領域自我感覺一向優越的日本廠商曾妄言“中國企業做不了”。但最終，康得新只用了3年時間便建起的光學膜生產線，這讓親臨現場參觀后的日本三菱化學董事長不禁感嘆：“這樣的生產線在日本，沒有20年建不成”。
正是憑借著持續創新這一“永動機”的自驅力，康得新以超過百億元營收，近700億元市值，成長為國際光學膜領軍企業和世界唯一全產業鏈、高集中度的光學膜“新貴”，并有了叫板對標國際巨頭3M的底氣和實力。
一個檢驗康得新創新力到底成色幾何的例證是，2017年，康得新入選福布斯評為全球最具創新力500強企業榜單，在國內企業位居第三。而曾經一度傲居榜單前列的3M公司，此次并沒有入選。
鐘玉曾無數次對外復盤道，康得新一路走來，敢為人先的創新，保有識大局和歸零心態的持續顛覆性創新，這是不二法則。
自我迭代中站上制造業“微笑曲線”頂端
康得新重創新，重研發的行動得益于公司管理層對中國制造業在國際產業大分工中的地位的清醒認知。在臺灣宏基老板施振榮提出的“微笑曲線”理論中，全球產業分工的高附加值地帶在“兩端”，即技術研發和市場營銷，處于加工制造環節的地區和企業，永遠只能停留在“別人吃肉我喝湯”的尷尬境地。
康得新深諳此道，一直以來在高分子膜材料領域不斷靠研發創新讓國內外競爭對手“追著跑”，讓國際巨頭感覺危機四伏，步步趕超進而引領中國制造業擠進全球產業分工的高附加值領域分羹“蛋糕”，始終以卓然的姿態不斷贏得國內外同行尊重和稱道。
2017年，在康得新已突破百億元的營收矩陣中，光學膜產品占據逾半壁江山，毛利率超過40%。這一毛利率水平，相較于國內眾多深陷產能過剩，低價競爭導致毛利率動輒為負數的傳統制造業來說，對比鮮明。
在康得新大股東康得集團的創新布局中，三年前著力培育的航空航天及汽車輕量化碳纖維產品，憑借自身已經積累起的產業平臺、研發平臺和市場平臺三大先發優勢，一開始就沖著在產業鏈頂端與國外優勢企業“同臺競技”的目標。過去全世界能夠生產應用于民用航空的高端碳纖維T800規格的，只有美國赫氏、日本東麗兩家公司，我國因缺少技術積累一直被國際巨頭掐著脖子。
截至目前，康得集團碳纖維產品已與全球60多家企業合作，設計的項目50多個，目前拿到的訂單30多億元。此外，在飛機碳纖維復材結構件方面，也已開啟對中國商飛和美國波音直接供應高端材料。
對于一直以來對碳纖維業務注入上市公司抱有強烈預期的投資者來說，創新研發所積聚的先發優勢早已蘊藏著康得新二級市場估值即將提升的巨大想象空間。
微笑曲線的另一端，是“市場”。康得新的志向還在于挖掘企業業務的新藍海市場。對此，康得新杰出CEO徐曙女士做過精彩解讀：“對于康得新來說一個點是新材料，另外一個高價值點就是用戶。康得新一路發展來，從新材料做到解決方案，從解決方案直接到C端”。
如今，康得新為中國傳統制造業企業如何迎接“互聯網+”，如何推進商業模式由“To B”到“To C”轉變提供了很好的樣板。康得新的“To
C”產品極具應用前景和想象力：
公司光學膜在汽車貼膜市場上的應用，已經成為寶馬等中高端品牌汽車隔熱膜的首選，并不斷滿足客戶排他性定制化需求;
除此之外，康得新還緊緊擁抱裸眼3D時代的到來。裸眼3D廣告、裸眼3D搭載手機和平板電腦屏幕，讓你在指尖就可盡情享受游戲、娛樂的全新3D效果;
康得新布局的智能販售機和智能魔鏡，利用物聯網大數據讓公司的技術產品不斷走進尋常百姓家，開啟“B to F”時代。
截至目前，康得新的產品種類合計共有1000余種，所應用領域廣闊。除航空高鐵、新能源、可穿戴及人工智能等“高大上”的領域，更有消費電子、白色家電、汽車、家居、醫療等“接地氣”的民生消費端。
在業界眾多人士看來，有了公司持續創新不斷沖破成長性的“天花板”，以及不斷進擊向產業鏈高附加值領域要利潤的戰略意識，更有公司鎖定眾多下游市場領域為公司筑起的業績“護城河”，可以想見，市場看多者所預期的康得新千億市值，或許近在眼前。
借勢整合內外資源抵御成長“迷霧”
誠然，在國內宏觀經濟及金融政策“去杠桿、化風險”的指揮棒下，民營企業去杠桿的舉措尤為引人關注。對于康得集團和康得新而言，其在進入下一個30年的業務布局中，雖有創新的理念和意志引領，但仍和眾多企業一樣，將不可避免地面對來自外界關于融資渠道和資金流動性能力的疑慮。
事實上，外界的這種疑慮，在有著歸零心境和善于理性復盤的鐘玉看來，的確是當前國內民營企業遇到的一大挑戰。因此，康得集團未來的戰略思維考量已暗含著緊隨國家宏觀經濟大局，順勢而為的考量。
據筆者了解，目前康得新正欲圖通過“五大驅動要素”落地戰略新思維。這五大驅動要素涵蓋企業從外部戰略到內部管理的方方面面，但其中最主要的兩大驅動要素：一個是從內生性增長開始向外生性增長并舉的模式轉變，通過對技術全球領先、經營業績良好、現金流充沛的國際高分子材料企業進行并購，最終做到在技術、產業、市場平臺上高度協同;
另一個就是實現輕資產運營，今年康得新將繼續在全國進行深度布局，但投資的主體由社會資本、政府引導基金等出資。
2018年以來，康得新已開始積極謀求與國有企業開啟全面戰略合作，其中的重要抓手就是共同設立規模化的產業基金來為合作“活血通絡”。
有業內專家對筆者分析道，在金融“脫虛向實”的政策引導下，央企和民企依托于實體產業項目的合作已逐步深入，這也在很大程度上為民企采用直接融資拓寬融資渠道提供了足可支撐的抗風險安全墊。
該專家進一步指出，未來可以預期的是，康得新在打造自身成為高分子材料領域國際領軍平臺型企業進程中，將更加注重內外資源的協同借力，這無疑將為企業成長平添更穩健的驅動力。但同時也更加考驗其一直以來所積蓄的創新力如何更高效轉化為企業價值的能力和定力。“而這也是任何一家偉大公司所必須經歷和達成的，康得新也不例外”，他說。
在6月6日康得集團成立30年的慶祝大會上，董事長鐘玉不無感慨地說，康得集團成立的日子，是二戰期間經典戰役“諾曼底登陸”的那一天，很有紀念意義。過去30年，康得集團經歷了無數次“諾曼底登陸”，克服了無數艱難險阻。以后這樣的日子一定不會少，但最終，都會所向披靡，無往不勝。
