數字化后的軟件和數據因為復制和重用成本為零，所以骨子里是可以免費的。這一特征摧毀了微軟的那種License
fee模式，并讓競爭的本質變成控制權的爭奪戰。
在這一過程中，軟件可以扮演什么樣的角色，大家已經談的很多，但基于原子的硬件究竟可以扮演什么樣的角色，則很少被談及，這篇文章探討下這個問題。
數字世界的抓手
數字化程度的加深是毫無疑問的：每個人生活的記錄幾乎已經百分百數字化，企業行為數字化程度幾乎和個人差不多。
隨著萬物互聯的發展，行業里的產品比如渦輪機也會生成自己的數字描述。這種數字化有雙重含義，一是各種對象比如人或者企業有一個自己的數據描述，一個是要有這些數據上的相應行為來讓這些數據產生關聯和交互。如果統計店鋪的客流，而不做分析不對實際的商業決策產生影響，那這種數據化骨子里并無價值。
上述兩點屬于正在發生，并且未來程度也一定會持續的加深。但很多人并沒意識到，數字化的過程也是控制權轉移的過程。當每樣由原子構成的東西，最終都被數據化后，那新開發出來的各種根本需求事實上也就形成了一個個數字抓手。在個人身上，聊天、找信息這類需求已經催生了IM、搜索引擎這樣的新品類等，這點是已經發生的事實。
這種控制權的轉移會顛覆現有的商業模式。我們不要忘記企業賺錢多少骨子里取決于它對品牌、用戶、產品、服務、供應商等要素構成的系統的控制力。而控制權轉移，轉移的正是這種控制力，所以必然會引起商業模式的變更。比如說微信出來后，短信成為一個可有可無的服務，那顯然相應的利潤會從運營商轉到騰訊。
在這種控制權轉移的過程中，純粹的硬件企業是非常尷尬的。因為跳出來看，控制權的轉移是在從現實空間向數字空間轉，而純粹的硬件企業只是基礎設施的提供者，它們并沒有這種控制權。純粹硬件企業一邊在做遠比軟件企業難做的事情，一邊則在喪失數字世界里面的控制權，淪為簡單的通道。
為什么硬件難做且不容易賺錢?
互聯網企業用軟件獲取客戶，早期每增加一個客戶時其需要付出的成本幾乎為0，晚期則主要是流量等用戶獲取成本，所以互聯網公司盈利模式的根基是用戶規模和活躍用戶數。而硬件企業每增加一個用戶，硬件成本之外還要支出物流等成本，所以不可能有軟件公司的用戶規模。
這種差距可以拿應用商店做個類比，根據Questmobile
7月14號的報告，應用寶的DAU是2800萬，360手機助手是1800萬，而做的最好的華為和小米的應用商店的DAU分別是332萬和141萬，大概是10倍的差異。這進一步導致數字生意和原子生意的本質不一樣。
數字生意里，靠ARPU(每用戶平均收入)值公司能賺錢，原子生意里靠ARPU值公司活不下去。更糟糕的是，硬件公司可能對用戶在上面用什么軟件完全沒發言權，你預裝了用戶也不一定用，比如在國外三星是沒機會做應用商店來和Google
Play競爭的。
這樣一來就必須純在硬件上做差異化，可在這點上又真的很難，任何一件生產工藝上的變更其實都非常費勁，大小、厚薄這些東西越到后來越不好搞，關鍵是用戶還可能對此無感。這樣一來硬件企業就會淪為通道，和運營商面臨的趨勢一樣。但運營商的好處是一定程度的壟斷可以保證用戶必須支付過路費，但通用硬件產品比如手機市場上，則是什么保護也沒有。
簡單來講，硬件公司做軟件量不夠，在整個生態里也沒有定價的權利，最傳統的賣貨模式又面臨無法差異化的境地，所以就很不好搞。
出路在哪里?
那硬件公司到底可以在哪里尋找出路?
第一是蘋果的玩法，不區分軟件和硬件，只輸出體驗。這相當于自己啥都做。
第二是利用新品類的窗口期把自己變成一個軟件和數據的公司，爭奪系統的控制權。把硬件的生產外包給富士康這樣的公司，而富士康則可以導入機器人等，大幅優化自己的生產流程。這相當于往上發展。
第三是真的讓自己的產品不一樣，這樣就需要在涉及到的屏幕、CPU等要素上讓自己真有優勢，三星走在這條路上。但這非常困難。互聯網公司的規模效應很難被復制，但硬件上考慮人才流動等，事實上很難你能搞定，別人搞不定，真有技術優勢的主要也就是高通、Intel這樣的公司。這相當于往下發展。
第四是如果有個性化強的產品，比如手表，那設計等可以建立獨立品牌。但從蘋果手表的表現來看，這并不是很容易。這相當于最古老的品牌路線，讓產品中的非技術成分更有發言權，這在科技行業中還沒被證明過。在服裝、手表行業是被證明過的。貴的手表從來不是因為走的準才貴。
硬件的核心優勢是如果沒有硬件，就沒有與數字世界進行交互的入口，在新品類的初期只有硬件企業才有機會整合出體驗足夠好的產品。硬件的壁壘在于復雜的生產銷售鏈條，搞軟件的人很難搞定。所以對硬件公司而言，它在爭取系統控制權上有先發優勢。
控制權爭奪戰
如果進一步劃分，那可以把一個公司在生態系統里的位置分成三個等級：一是對整個系統有控制權，比如Google對Android生態的控制權，第二是聯盟里有發言權(大多時候缺我不行)比如高通，第三種是沒啥發言權，現在的各種手機廠商其實處這狀態。
再把所有的生意劃分成政府、行業、企業與個人。那我們可以發現，在個人的領域最佳的模式就是蘋果和Google的模式，也就是說做硬件的公司要么做獨立的生態，要么利用新品類的機會，轉型做后端。上面說的向下發展，純靠硬件差異化屬于投入大但勝算小的思路。計算越向后端轉移，硬件差異化的可能性越小，發言權越弱，也就越不可能賺到錢。
面向企業的領域，狀況與此差不多，骨子里的原因都是在這倆領域里硬件和軟件基本的走勢是可分離的，只有在最開始的階段，同時做軟硬件的人在控制用戶體驗上有優勢。到后來一旦出現Android或者計算轉移到云端，那軟硬件就開始分離，硬件企業就喪失發言權，淪為通道。
在行業方向上則有點不一樣，這時候因為規模的原因不太能出現Android這樣的中介，所以數字化本身會導致軟硬件的融合，所以骨子里的趨勢是硬件企業要變成方案提供商，即提供硬件也提供軟件。To
Goverment的生意很可能與這個更像。
這也就意味著，對于硬件企業而言最關鍵的節點是Windows或者Android這樣徹底分割軟硬件系統的出現。
沒清晰分割以前，整個生態基本是做硬件的主導的，清晰分割后，誰有控制權誰能賺錢。軟硬被清晰分離后，最難的是做產品的，比如做手機的廠商，對高通、Intel這種技術附加值特別高的影響不大，他們的高技術附加值保證他們在任何一種生態系統中都會找到自己的位置。這就對做產品的硬件企業提出更高的要求，你不但要知道下面要做什么，還要知道控制點在那里，自己真想要的是什么。單知道做手機是不行的，還要知道做手機到底可以在后續環節中扮演怎樣的角色。
那可見范圍內，到底什么可以是這個控制點呢?針對不同的生態系統，這個點一定不一樣，但確實有幾種已經出現的模式。
一種控制點的爭奪方法是Google的方法，利用開源標準化硬件的上一層東西，可以是操作系統(Android)，接下來讓自己對這層系統衍生出來的基于內容的服務有控制權(Google
Play)。操作系統這一層可以往上走，變成智能層，也可以往下走比如開源硬件，讓某一類硬件都基于同樣的開發板和SoC。在這里認知優勢非常關鍵，大家都覺得重要的時候就沒機會了。
一種控制點的爭奪方法是結盟，但確保自己的不可或缺性，進而確保自己的發言權，比如Wintel聯盟。華為做云的方法，叫上不碰應用，下不碰數據，其實走的就是這條路。這樣只要生態能贏，它就能贏。
一種控制點的方法是通用智能，如果它存在并且數據驅動，那只要保持自己的數據優勢即可。
結語
這里最有意思的事情是從控制權的角度看，一塊地盤只會有一個控制者，所以對未來而言要么有野心、偏執而成功，要么就掛了，大企業想對付活著似乎會越來越難。未來的長尾效應可能越來越明顯，頭部的公司可能比蘋果還大。
