藝培機構在經營管理方面具有天然的劣勢，如何突破感性經營，讓機構運營有系統、成體系，是許多從業者面臨的問題。
從中國舞起家的榴娃藝術教育，經過6年的摸索，運營模型從過去的散亂到現在的高效、成體系，積累了許多經驗。
2023年5月19日，麒瑞教育運營總監、榴娃藝術教育事業部經理孫華林出席第七屆校管家520感恩答謝會暨2023校外成長教育岳麓峰會，并作了“從散亂到體系數據系統推動藝術機構運營模型蛻變之路”的主題演講，分享榴娃藝術運營模型升級蛻變過程中的寶貴經驗。
過去：運轉全靠蠻干
孫華林用幾個關鍵人物的故事，講出了學校運營模型升級之前的狀況。
1.教學主管：7小時解決1次調課
孫華林6年前負責市場，與負責教學的主管多有交流。有一次在溝通時，她接了個電話打斷了溝通，從上午10點一直不停打電話到下午5點，才處理完。
事情并不復雜，無非就是老師調假、學生調課這檔非常常見的事。孫華林當時疑惑，這不是很簡單的事嗎？老師的排課表，打開手機不就能看、能調了嗎？
一問才知道，當時并沒有這種操作，只在各校區的前臺有一個小本子，上面記錄了老師的上課時間，還夾有點名表，同時還記錄學生交錢記錄以及上課記錄，想要協調多校區的老師時間，只能不斷地打電話確認。
這就是6年前，作為一個當地最大的藝術培訓機構呈現的日常狀態。相信這種狀態，學員人數在千人左右的藝術機構非常常見，效率非常低。
2.財務：做表的前臺，誰都不能動
榴娃藝術對財務數據很重視，設置了專職財務崗位，還為此在在前臺配置了一個會做報表的人。作為當地最關注數據的舞蹈培訓機構，學校同時在崗的會計專業10個人，9個在前臺，每天必做四張表：上課登記表、當天收入的三張表（現金收入、網絡刷卡收入、POSS刷卡收入）。還有月報表、臺帳、倉庫統計、服裝統計等。
每個月底，前臺需要向財務報23張表，總有幾個人因為理不清賬而被罰款。而每次要做市場活動時，想找前臺幫忙，都會被總會計一句話給懟回來：表做不好，萬一丟了錢算你的嗎？
除了前臺人力被做表完全占據之外，還存在數據對不上的問題。
2016年，榴娃藝術做了雙十二活動，期間各校區需要每天統計新交費和續費的金額，來確認校區的收入。活動結束后，孫華林和會計對賬時發現數據對不上。于是一筆筆核對，發現自己與財務都沒有錯賬，差額從哪里來的呢？原來，兩人算法不一樣，孫華林是按學校的收入減支出，退費的就不計入收入，而財務的算法是把退費算到成本中，而不是直接減計收入。
這件事情讓孫華林明白，沒有統一的財務規則永遠都會處于混亂之中，這引發了之后榴娃藝術與校管家之間的合作。
2.市場：報表的“報”，是匯報的“報”
管理就是報表，作為財務出身的孫華林也認同這一點，企業的經營分析會議正需要這些報表呈現的業績結果。
提到報表，大家都認為是一份數據而已。但當時的市場負責人有自己的理解：“報”就是報告、匯報。
各校區前臺統計自己校區的情況，今天匯報采單多少了，第二天匯報報邀約試課，邀約了誰，把明細報上來，第三天報轉化，報了多少，有哪些流失。4點之前必須把表報上去，否則就罰錢。
所以，前臺根本沒有時間去支持活動等其他事情。
系統落地：橫推一切障礙
經過長時間的梳理和摸索，孫華林調研了國內教培行業的軟件，他非常關注報表的口徑，因為不同的口徑會產生不同的結果，比如前面提到的營收，是收的錢還是收的錢減退費。
對比之后，孫華林發現校管家系統是比較好的，2018年初，學校購買了校管家。
孫華林認為，需要用系統迫切解決三個問題：一是財務使用它，確保里面的流水賬、收進來的錢是準的；二是算工資靠它，如果不用它，大家算工資的時候永遠對不了；三是學校管理有一些漏洞，為了避免因利益產生的造假，需要家長這一端也進行監督管理，校管家中有家長端口，學員上完課后，家長端會收到出勤、課堂點評等信息，這樣學校、家長的雙向監督管理，就補上了漏洞，避免了損失。
但在系統落地的過程中，榴娃藝術遇到了很多阻礙。
由于部分員工更習慣于以往的工作方式，“怕麻煩”、不愿意配合，或者相互推諉的情況。有很長一段時間，校管家系統在榴娃藝術根本無法落地。這也是大多數培訓機構用系統不順暢的根本癥結所在。但是榴娃藝術的創始團隊下了很大的決心，甚至不惜以“換血”的方式來推動系統落地，據孫華林介紹，榴娃藝術在一年零四個月的時間里，一共換了31任會計以及一任人力總監，最終才讓校管家系統在榴娃藝術真正用起來。這樣大刀闊斧的改革行動，也體現了榴娃藝術急切希望擺脫管理的蠻荒時代，轉型數字化管理的決心。
蛻變后：管理效率翻倍
校管家系統落地后，榴娃藝術的所有前臺都能及時出報表，做到日更或者半天更。榴娃藝術的數據員可以坐在辦公室中隨時調取想要的數據，用看儀表盤的方式來獲悉機構變化情況，幫助管理者更好地做決策。
通過數據，明確各崗位的指標，根據過往的數據推算之后的新招人數、續費人數、轉化率、達成率、流失率、滿班率、離職率等數據，方便機構更好更準確地設定年指標、月指標。
此外，還能通過數據來控制老師的班額，根據老師的入職時長、帶班人數，來采取相應管理措施，激勵老師提升滿班率。
為了便于管理，榴娃藝術還做了一個小程序，隨時從校管家系統調用報表數據，嵌入到小程序中，按照需求導出當下想要的數據。比如，管理者可以隨時從小程序中查看到，每個老師名下負責的學員中，誰的請假較多，同時還可以在系統中設定，連續請假4次、或連續三個月不來上課的孩子計為流失學員，兩個月內回校上課的孩子計為成功挽回的有效學員。機構會根據學員的流失、挽回等變動做績效管理，激勵老師做好學員服務。
孫華林開玩笑地說：“有了這套系統之后，管理者能夠通過數據的呈現，知道某個校區的校長今天上午是不是在刷抖音。”
經驗升級，沉淀細節規范
校管家是一個平臺，如何使用這些功能，完全由學校自己去界定，為使用人員設定相應的權限。對此，榴娃藝術建立了自己的“校管家”使用規范，校管家責任狀成了榴娃藝術入職必須簽署的協議。
“只有解決了低級的內耗，才能有眼光思考經營問題，也才能撐得住思維的天馬行空。”孫華林如是總結。
此外，榴娃藝術把所有藝術類的實踐經驗做了歸納整理，做成了自己的管理手冊和管理架構，這些管理經驗也在向外作交流和傳播。
這個過程中，榴娃藝術始終堅持兩個初心：第一，明知可為而不為，比如向教育機構提供貸款，這雖然可以做，但公司明確不能做；第二，明知不可為而為之，大家都認為“榴娃”這個名字很“土”，但他們認為這代表了當時的初心，所以會一直保持。
現在的榴娃藝術，通過使用“校管家”讓人力得到了解放，做到了分工有序。就拿市場部來說，孫華林在戰略方向和老板溝通，市場部做執行層面的內部控制。因此，孫華林非常有底氣地說：市場部可以帶領各個區域，帶領所有前臺來做好各種招生活動，并對活動做有效完美的控制。
此外，榴娃藝術也認識到“全員招生”其實是個偽命題，讓老師做招生本來就不現實，把老師解放出來，讓他們去專注于學術進步、磨課的內容、以及上課的引導，和家長的溝通、家長的信息、孩子的規劃，可能正是榴娃藝術的現實清醒。
從管理的蠻荒時代到后面輕松的管理，這個過程其實也很累，只是累的方式不同。從打電話解決不了的問題，到現在在辦公室看運營儀表，這個過程中，必然要有一些懂數據的人去推動，必然要有認同這件事的人去做變革，去克服各種困難，因為“不會”是非常好的理由，讓你無法下手。
未來的素質教育行業，是一個告別烏卡時代，前景逐漸清晰篤定的行業；是一個迎接管理蛻變，進入規范發展的行業，身處其中的藝術機構，也要不斷完善自己的管理體系，正如蘇軾所說：”犯其至難而圖其致遠”，路雖遠，行則將至，事雖難，做則必成。
