【高飛：速途網絡副總裁、網道咨詢總經理，社會化營銷危機公關首席專家，親歷并指導了多個中國互聯網危機公關成功案例，對于大數據背景下的品牌輿情、聲譽管理，有多年的實戰操盤經驗。速途網絡：旗下有速途新營銷和速途科創空間兩大事業群，在品牌傳播、數字互動、粉絲運營等領域具有豐富經驗。】
2019年開年以來，騰訊“炮灰門”、拼多多被“薅羊毛”事件、“搜索引擎百度已死”事件等等，各類品牌危機陸續上演，應接不暇。“3.15”公關大考還沒有到來，“危機”的大戲似乎已經變成了“新常態”。
每逢“3.15”前后，“危機公關”一直是一個企業關注、年年都有新標本的話題。
危機是啥，是危險與機遇并存的關卡。但大多數企業只是看到了“危”，并沒有看到什么“機”，于是，每逢大考，品牌的掌門人也不惜親自扮演救火隊員，拍馬殺到，四處滅火，甚至提前公關展開“防范”。
但你會發現，這樣的“危機公關”的套路，大多失靈了。
不成體系的公關玩不轉
社會化媒體超級發達的年代，品牌因為對公眾的溝通不當引發的“危機”也會隨時爆發，突發性、持續性的特點尤為顯著。
早些年間，公關大多不是一個獨立部門或決策機構，多是掛靠在市場、品牌、甚至產品部門下的附屬。隨著近年來企業面對的突發事件越來越多，越來越急迫，公關的角色由一塊到處搬的磚，變成了老板需要的萬金油、滅火器。
極端一：不少企業在選擇公關人員的時候比較盲目，擺弄過兩天新媒體，運營過幾個公眾號，就敢拉來做公關。殊不知很多時候，我們遇到的未必是天災，反而是疏忽造成的“人禍”。當企業遇到突發事件時，決策人又希望公關變成萬能的：“屏蔽負面信息，引導輿論方向，道得了歉，搞得定媒體”。
極端二：有的企業會說，我們是技術驅動的企業，不需要公關。這種認識對不對?肯定不對，有這樣片面的認知，可能跟企業發展的階段有關。
改進案例一：
有個知名的技術驅動型企業找到我，希望能夠深入聊聊，看他們在公關方面有什么欠缺，不聊不要緊，一聊還真嚇一跳，感覺在公關方面完全是白紙一張。這對于一家即將赴美IPO的企業來說，簡直是不能被原諒的。
在他們眼里，公關分為三部分：老板、集團品牌、產品。三部分各自為政，相互之間也沒有什么協作，這就存在很大的隱患。好在他們聽得進去建議，了解到自身的不足，很快就協調內外部資源改進，調整內部協作，使得公關方面的工作能夠順利展開。
他們首先是打通了過去的部門壁壘，負責集團公關的品牌部開始統籌協調，原本獨立運作的產品公關，在保留原有下沉的工作作風的基礎上，統一配合品牌推廣方面的內部需求。而負責老板個人包裝的團隊，也會更加關注了解集團品牌方面的動向，適時通過老板這面旗幟為品牌、產品形象賦能，起到了顯著效果。三者之間的關系既有相互依托，又有彼此借力，協作機制在日后的關鍵階段發揮了重要作用。
改進案例二：
還有一家企業也是在啟動上市的一年前找到我們，提出了規避企業風險的需求。我們根據具體需要為他們制定了8個大項、76個小項的內部輿情培訓手冊。上至公司領導人私人問題，下至第三方合作伙伴引發的企業風險，全面覆蓋，查疑補漏，從源頭上杜絕了風險爆發的可能性。
上述的兩家企業后來都順利在美國上市。而他們現在的輿情也相對穩定，這與他們重視公關、合理部署、有效建立了內外部協作機制有著莫大的關系。
我的總結是：輿情管理變成新常態，公關體系化更能應對自如。
華為式公關，你為何學不會
華為式公關看上去很美，一般企業卻學不會。
就拿備受關注的“孟晚舟事件”來說，事件發生后，華為完美秀出一手乾坤大挪移，先是一則情緒克制但又綿里藏針的公關聲明，通過華為輪值董事長郭平的朋友圈發出，又由余承東等“人氣明星”在個人微博中遙相呼應;在孟晚舟被保釋后，當事人又通過個人朋友圈發布了一條“以華為為傲，以祖國為傲”的聲明，既植入了華為品牌，更將個人遭遇、企業行為與家國情懷巧妙捆綁在了一起。
再加上中美貿易分歧的敏感時段，這樣一套公關動作下來，華為合理塑造了自己“被欺負”的印象，民聲無不是全力支持華為，華為是民族的、更是世界的形象更加深入人心。
單從公關的手法上，我們可以清晰看到華為的做法：理性克制是首要的;其次，要有足夠的聲量引導，善于調動一切有利的資源(這資源絕對不是內外部這么簡單)，并采取最佳的組合發聲策略;再者，華為多年來積累的強大產品力、優良的品牌形象，也加分不少。我們甚至可以合理推斷：華為這一場環環相扣的國際輿論戰，是在嚴格周密的邏輯下完成的。
在這里，對企業朋友奉上我的兩句總結：
身處技術前端的互聯網公司需要公關，更需要專業的品牌公關。公關雖然不能包治百病，但卻能救企業于水火，關鍵在于企業如何合理利用這把武器。
企業生存壯大的關鍵在于自身產品過硬，能夠俘獲人心，離開了這個基礎，再好的公關策略也難以施展，再牛的公關團隊也會失去用武之地。
