創業不易，名醫創業更不易。不過郭輝終于熬過了最艱難的時刻，自己親手創立起來的德濟醫院也加入聯想系，成為大聯想生態中的一家醫院。
日前，聯想控股以及其旗下君聯資本與上海德濟醫院實現戰略合作，實現控股型投資。聯想控股上一次在醫療領域的戰略投資，還要追溯到2014年6月份10億元入股拜博口腔，可見其在醫療領域以核心資產投資為目的的投資非常審慎。入股德濟醫院是其入主醫療服務領域的第二筆投資，相比第一次出手專注于“小專科”的傾向，這一次聯想控股選擇了集醫療、教學、科研于一體的“強專科、小綜合”專科醫院。
目前單就營業收入及資產規模體量來看，德濟醫院雖尚小，但自2013年成立以來，一路發展勢如破竹，更為重要的是，醫生出身的德濟醫院院長郭輝非常符合聯想控股“事為先，人為重”的投資原則。
另據健康界了解，在聯想控股入股前，曾有多家醫療領域的投資方與德濟方面進行接觸，聯想控股最后時刻殺入，卻成就了雙方的戰略合作，郭輝到底具備怎樣的過人之處，竟令聯想控股為其“橫刀奪愛”?
圖為德濟醫院院長郭輝博士
情懷
醫療領域創業不同于其他領域，無論是患者對醫生的要求，還是醫生自己對自己的要求，都賦予了醫者仁心、懸壺濟世、救死扶傷的崇高使命感，所以醫療領域的創業者首先具備的創業情懷就是要有醫者仁心。
帶著這樣的使命感，郭輝向健康界表示，其本人一直想要辦這樣一家醫院：面向中國最普通的廣大人民群眾，以合理的、物有所值的價格，提供較高質量的醫療服務，達到“看病效果好，時間短，花錢少/值”的目標，在這個醫療改革的歷史時代，通過經營好醫院，倡導和促進醫療行業“救治、奉獻、信任、透明”新的文明。
郭輝認為，站在醫院經營者的層面，醫療改革最終應能使各類醫院放棄“追求最大收益”的錯誤出發點，在救治生命的神圣使命下，發揮職業責任感，提倡奉獻精神，不受創收考核影響、按照疾病本身的客觀規律進行規范治療，只賺該賺的錢，盡最大努力消除醫學專業信息不對稱，透明地和家屬分享疾病救治結果的期望值，加強期望值的管理，讓患者及家屬有正確的期望值，才能取得醫患相互信任、相互理解的和諧文明。
雖然德濟醫院規模還有限，不過郭輝給醫院定了兩個遠期目標。第一個是希望能夠建設成一個職工幸福感最好的醫院之一;第二個遠期目標，是希望建一個中國著名的臨床神經醫學中心的品牌。
圖為正在為病人手術中的郭輝博士
顯然，郭輝的醫療理想情懷與聯想創始人柳傳志先生不謀而合。今年1月份，柳傳志在接受《中國經營報》采訪時，曾表示，對于聯想控股來說，做醫療就是要“以患者為本”，專注提供高效、優質的服務，關注為低收入、低保障水平的人群的公益投入，也要關注“以醫生為本”，調動積極性，讓醫生實現公平的勞有所得和醫技持續精進，更要實現他們懸壺濟世的理想。最后還需要把握持續在醫療技術進步方面的投入，平衡好持續投入和合理利潤之間的關系。
堅韌
有情懷的醫生比比皆是，但是像郭輝這樣以名醫身份，義無反顧地投入到醫療創業中的醫生并不多見。
郭輝的名醫身份，可以從其簡介中窺出一二。郭輝畢業于上海交通大學醫學院，后在美國加州大學舊金山分校(UCSF)從事博士后工作，曾擔任美國紐約大學醫學中心神經外科助理教授。國家教育部海外杰出人才引進回國，曾任北京醫院和上海同濟大學附屬東方醫院神經外科教授和主任，功能神經疾病專業帶頭人、病區及實驗室主任。
盡管身披三甲醫院主任光環，郭輝還是憑著自己對未來趨勢的直覺，和對國家醫療改革的信心，在心中愈來愈清晰地形成了創辦一個醫院的想法。2008年7月，當時國家還沒有出臺鼓勵社會辦醫的政策，郭輝便投身民營醫療事業，這比2013年9月份頒發的《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見(國發[2013]40號)》整整早了5年。而醫療行業向來是對改革后知后覺，也是屬于改革最難的一個領域。郭輝在這5年當中所經歷的境遇可想而知。
回憶起當初的創業經歷，郭輝告訴健康界，稱當年為了尋找資本以及一起創業的醫生，自己曾幾乎每天絕大部分時間都奔忙在創業的路上，而往返于松江區和普陀區的路上，因太過疲倦而將車停靠在路邊睡了一宿的經歷，至今仍令郭輝記憶猶新。
2008年，郭輝辭掉三甲醫院公職、辭去大學附屬醫院學科主任和學科帶頭人的時候，并沒有意識到一個從很貧窮的村莊里出來的窮小子已經辭掉大學教授，根本就毫無資金準備卻匆匆“下海”了，在辭職的那一周里郭輝接到了200多個關心他的朋友的電話，其甚至一度懷疑自己的決定是否錯了。
后來他開始在上海一家由公立轉制為民營醫院的腦科科室試水“辦院”，從6張床，三個人“起家”。三個人中只有兩個醫生，沒有開刀用的神經外科手術器械，沒有腦電設備，沒有手術顯微鏡，除了嫻熟的技術以外，幾乎什么都沒有。
健康界在德濟醫院采訪跟隨郭輝一起創業的元老們，有一位醫生笑著回憶稱，剛創業那會兒幾乎所有人都認為是被郭輝“忽悠”來創業的，并多次有過想要離開的想法，最終都被郭輝又給“忽悠”回來了。
圖為術中神經電生理檢測儀
堅持的結果就是這一腦科科室業務逐漸好轉，人員逐步增加，也買了好多設備，有了一個像模像樣的腦科中心。正是這間并不起眼的科室，竟成為國內首家效仿美國斯坦福大學學科建設模式將神經內科和神經外科整合在一起的腦科科室。也正是在這個毫不起眼的地方，建立了上海市最大的神經電生理室，上海市第一家率先開展了癲癇生酮飲食治療，成了上海市做癲癇外科手術數量第一的地方。
聯想控股總裁朱立南先生曾說過，在投資領域聯想控股遵循“事為先，人為重”的打法，“事為先”指的是所投的行業要好，“人為重“主要是投企業家，投的所有領域都要有相應的領軍人物。
聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱表示，郭輝院長有著很強的事業夢想，作為醫生專家又有強烈的創業精神，同時具備較強的戰略思考能力、團隊建設能力和執行力，尤其醫生辦醫，需要領軍人物從醫療專家的角色向領導者的角色轉變，這對醫生專家來說是個相對陌生的領域，更加要求有很強的學習能力。
遠見
早期創業雖然十分困難，常面臨著資金周轉不支的困境，但是郭輝并沒有為此而折腰。
據郭輝回憶，在創業期最困難的那段時間里，曾有位個人投資者找到他說要給他投資800萬元，在所聞所見這個投資人曾經的種種“短期利益為重的導向”之后，郭輝堅決放棄了這位“大佬”的注資，理念完全不同，郭輝認為過于急功近利的資本是無法做好醫療的。如今郭輝想起這段經歷還感嘆道，如果當時一動搖接受了“大佬”的注資，今天的德濟醫院可能就會淪為另一番境地。在艱難時刻拒絕“短期行為要求”的資金，既是郭輝內心的一種情懷，也稱得上是一次非常有前瞻性的遠見。
雖然拒絕了“大佬”的資本，不過郭輝很快在2013年拿到了摯信資本的投資。摯信資本的資金主要來源于美國著名的大學基金會(如哥倫比亞大學、斯坦福大學、紐約大學等)、國際著名的投資機構(如新加坡淡馬錫控股、香港嘉里集團控股等)及一些在國際資本市場具影響力的私人投資者。摯信資本的投資不僅解決了郭輝的燃眉之急，并在德濟醫院發展的早期過程中給予了極大的幫助。
在關于德濟醫院的選址上，郭輝也頗具遠見。
他告訴健康界，德濟醫院坐落在普陀區，普陀區常住人口140萬左右，區域內只有一家三級醫院，三家二級醫院，上海德濟醫院周邊醫療資源供給不足，基本醫療存在很大的市場。另上海市將普陀區列為下一步城市重點發展區域，計劃打造另一個“張江高科”。此外，德濟醫院地處普陀區中心，人口大量導入，目前僅周邊居民就有80萬人，而最近的急救醫院在10公里以外。根據普陀區政府的規劃，上海西北部最大規模的急救醫學中心就建設在該院。
“德濟成立三年，建立起了一些獨特的優勢，郭院長和院方在醫生隊伍建設、選址、設備和技術等方面的投入力度很大，同時也非常重視醫療質量和文化建設，對于這些我們都非常認同。”聯想控股醫療服務投資部投資總監姜東暉對記者說。
共鳴
創業艱苦時期，團隊的凝聚力會因一句小小的鼓勵而同仇敵愾。然而當創業步入正常軌道，企業創始人對于未來戰略的規劃格局決定了企業的發展方向。
2016年，對于德濟醫院來說又是一個艱難抉擇的時期。郭輝告訴健康界，除了聯想控股之外，今年以來已經有3家全球知名的醫療基金或投資機構愿為德濟醫院進行戰略投資，他本人也曾在三家機構之間徘徊不定，然而聯想控股投資團隊的突然殺入，讓他有了一種良禽擇木而棲的感覺。
郭輝認為，在與聯想控股以及柳傳志董事長和朱立南總裁交流中感受到的那種“產業報國”的情懷，與自己“醫者仁心”的情懷頗為相似，況且柳傳志也被譽為中國的“創業教父”，與自己當初不畏艱難投身醫療創業的經歷頗有共鳴。更難得的是，聯想控股的投資團隊會整合聯想系的資源為他們提供包括戰略、管理、文化、資源等方面的增值服務，而并不干涉醫院的具體運營管理讓郭輝頗為感動。
這十幾年來，資本干預創始人具體運營管理，最終導致創業企業失敗的案例不在少數。郭輝感慨于聯想控股取得了控股權卻敢于放權的方式，聯想控股給他的要求是并不急于盈利，要做大規模、服務更多的患者、做強技術水平和品牌、實現價值成長，這些要求也與郭輝的創業初衷不謀而合。
無論是德濟醫院還是聯想控股醫療板塊的另一家企業——拜博口腔，都寄希望于在各自領域、民營醫療機構中擁有一定的規模和品牌影響力;而作為投資方的聯想控股亦將充分發揮已有的能力和優勢，扎實地助力成員企業的成長，積極提供增值服務，努力提升醫療管理的經驗和認知，建設醫療資源和醫療專業度，成為“醫療領域最好的投資機構”的品牌。
