北京時(shí)間4月19日早間消息，硅谷“老兵”比爾·坎貝爾(Bill
Campbell)的家人稱，他已在周一去世，此前他長期都在與癌癥病魔進(jìn)行斗爭。坎貝爾生前曾給已故蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve
Jobs)和亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)等科技行業(yè)領(lǐng)袖提供過顧問建議。

　　坎貝爾在1994年到1998年間擔(dān)任稅收軟件開發(fā)商財(cái)捷集團(tuán)(Intuit)的CEO，隨后還曾在到2000年1月為止的幾個(gè)月中再次擔(dān)任該集團(tuán)CEO。自1998年開始他一直都擔(dān)任財(cái)捷集團(tuán)董事長，并在今年1月從這個(gè)崗位上退休。外號(hào)“教練”的坎貝爾生前曾在許多公司的董事會(huì)任職，如蘋果公司等，他在該公司董事會(huì)中任職長達(dá)17年，直到2014年才退出。

　　坎貝爾家人的發(fā)言人稱，他是在睡夢(mèng)中去世的。

　　谷歌母公司Alphabet執(zhí)行董事長埃里克·施密特(Eric
Schmidt)稱：“他曾幫助我們建設(shè)谷歌，并提供了數(shù)不清的方式來讓我們的成功成為可能。”他還說道：“他對(duì)以前的谷歌和現(xiàn)在的Alphabet所作出的貢獻(xiàn)是不可估量的。”

　　Twitter前CEO迪克·科斯特羅(Dick
Costolo)也發(fā)布Twitter消息稱：“我剛剛聽到比爾·坎貝爾過世的消息，這真是太糟糕了。他曾在我在Twitter的最后一天給我打過電話。他很幽默，但言談中又極具深刻見解。”

　　《財(cái)富》雜志作者Jennifer
Reingold曾經(jīng)在2008年以《秘密教練》為題，詳細(xì)介紹了比爾·坎貝爾的生涯，披露了他如何成為蘋果和谷歌的導(dǎo)師，并成為硅谷最值得信賴的顧問。

　　以下內(nèi)容摘編自財(cái)富中文網(wǎng)刊登的編譯文章：

　　一位前大學(xué)橄欖球教練，是如何塑造出整個(gè)一個(gè)行業(yè)的特性的呢? 在帕洛阿爾托 Old Pro
體育酒吧，快樂時(shí)光正處于高潮階段。斯坦福的小伙子們一面喝啤酒，一面在觀看電視上的體育比賽。在一面貼滿了舊《體育畫報(bào)》(Sports
Illustrated)封面的墻壁的旁邊，有人正在舉辦生日聚會(huì)。而在屋子正中間，一群 60
出頭的家伙圍坐在一張圓桌旁，桌上有一塊銅制的銘牌，上面刻“教練角”的字樣，這些老家伙一邊相互碰杯，一邊大口吃比薩餅。一位雙目炯炯有神的灰發(fā)男子正在那里滔滔不絕，他不是熱烈擁抱他的伙伴，就是對(duì)他們罵罵咧咧，抑或兼而有之。“你他(媽的)簡直滿嘴(廢話)……”他用沙啞的嗓子粗聲粗氣地沖一位朋友大聲吼道。手里舉一杯百威淡啤(Bud
Light)，嘴巴像連珠炮似地又是講段子、又是大開玩笑的比爾·坎貝爾(Bill Campbell)，原本可以成為一位沙龍主人或是橄欖球教練。

　　實(shí)際上，坎貝爾是 Old Pro 酒吧的投資人，他曾經(jīng)擔(dān)任過哥倫比亞大學(xué)(Columbia
University)橄欖球隊(duì)的教練。他每周五定期舉辦的聚會(huì)，不用說非常棒，但是如果碰對(duì)時(shí)候，你很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它還是世界上最具影響力的智囊大聚會(huì)。事實(shí)上，威廉·坎貝爾是谷歌(Google)的埃里克·施密特(Eric
Schmidt)、蘋果(Apple)的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)、凱鵬華盈(Kleiner Perkins)的約翰·多爾(John
Doerr)以及其他許多硅谷大人物的軍師，其中有些人也是教練角的常客。

　　是的，67 歲的坎貝爾在技術(shù)行業(yè)摸爬滾打的 25 年里有許多可圈可點(diǎn)的業(yè)績：隨便舉兩個(gè)例子，他管理過財(cái)捷公司(Intuit，它是 Quicken 和
TurboTax 的生產(chǎn)商)，如今他仍然是該公司的董事長，自 1997 年起至今，他一直擔(dān)任蘋果公司的董事。他當(dāng)然也不乏戰(zhàn)利品─他很有錢，擁有一架灣流 4
型(Gulfstream
IV)私人飛機(jī);除此而外，他還是哥倫比亞大學(xué)董事會(huì)主席。但這一切還是很難解釋為什么這么多杰出人物─也有普通人─在談起這個(gè)人時(shí)，就好像他是奧普拉(Oprah)、尤達(dá)大師(Yoda)和喬·帕泰爾諾(Joe
Paterno)等人的結(jié)合體。看看下面這些評(píng)價(jià)：

　　埃里克·施密特：“他對(duì)谷歌的貢獻(xiàn)，確切地說是怎么說都不為過。實(shí)際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”

　　風(fēng)險(xiǎn)資本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比爾·格利(Bill
Gurley)：“請(qǐng)比爾來給企業(yè)家做指導(dǎo)，就如同玩‘五張抽’撲克時(shí)手里多了張百搭牌。”

　　Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾(Danny Shader)：“除了我父親外，他是我生活中最重要的男性。”

　　史蒂夫·喬布斯：“他很有人情味。”

　　哇!

　　在硅谷，“很有人情味”可不是什么特別常見的品質(zhì)。更為常見的是“很有技術(shù)頭腦”，而這一點(diǎn)坎貝爾肯定不具備。他一生中從未編寫過一行程序代碼。但是，他似乎確有一種超乎尋常的能力，可以點(diǎn)燃人們對(duì)工作的熱情。正是由于這個(gè)原因，人們才成群結(jié)隊(duì)地找坎貝爾指點(diǎn)迷津(所有人都稱他為教練)：他用獨(dú)特的辦法把嚴(yán)厲的愛、勞動(dòng)資本和厚厚一本積累了幾十年硅谷和橄欖球賽場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)有機(jī)結(jié)合到了一起。他的目標(biāo)是創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司，打造所有人都可以自由發(fā)揮所長的組織。他尤其擅長管理那些處于從初創(chuàng)到成熟過渡期的年輕公司。處在這個(gè)階段的公司，需要制定出自上而下一致貫徹的規(guī)章制度、工作重點(diǎn)和責(zé)任義務(wù)。

　　除非你在硅谷工作，否則你可能從未聽說過坎貝爾，而且他也竭盡全力在保持這種狀態(tài)。他的大部分指導(dǎo)工作不曾在任何正式文件中留有記錄，也從未有哪家主流媒體報(bào)道過他。他在以種種方式對(duì)硅谷產(chǎn)生重要的影響，比如他對(duì)谷歌研究和蘋果產(chǎn)品開發(fā)的深度投入，但是他為什么不愿在其中留下自己的烙印?“人們(多為媒體人)總喜歡贊譽(yù)那些幫助
CEO、創(chuàng)始人們做決策的人。這完全不公平。”坎貝爾在一封電子郵件中寫道，同時(shí)也順帶解釋了為什么不以這種方式交流，他就不會(huì)接受這次采訪。“最終必須作出決定的還是
CEO，而且他們要為這些決定負(fù)責(zé)。”然而，這些 CEO 們就像大大咧咧的運(yùn)動(dòng)員一樣，在稱贊坎貝爾時(shí)沒有任何保留。他是吉佩爾(Gipper， 源自上個(gè)世紀(jì) 40
年代的一部美國電影。影片中的橄欖球運(yùn)動(dòng)員 George Gipp 最后因肺炎病逝，臨終前，他在臥床上說：“為了 Gipp 贏一回吧
”結(jié)果大大提振了球隊(duì)士氣─譯注)。他是技術(shù)天才們的指路明燈。他是教練。所有這些聽起來都像是更衣室里的陳詞濫調(diào)，但是，當(dāng)你看到接受他輔導(dǎo)的人員名單時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中顯然有某種東西在發(fā)揮作用。一個(gè)科技門外漢何以成為一些全球最具影響力的技術(shù)公司爭相求教的對(duì)象?財(cái)捷公司創(chuàng)始人斯科特·庫克(Scott
Cook)說：“這是一個(gè)有必要講講的故事。”

　　那是 2002 年，本·霍羅威茨(Ben Horowitz)興高采烈。他是 Loudcloud 公司的
CEO，同時(shí)也是公司創(chuàng)始人之一，互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂時(shí)，這家受到熱捧的加州網(wǎng)頁托管公司陷入了困境，但霍羅威茨卻躲過了一劫。在瀕臨破產(chǎn)邊緣時(shí)，公司管理層抓住了救命稻草，與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(Electronic
Data Systems，EDS)達(dá)成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入資金，但條件是 Loudcloud 必須進(jìn)行全面重組：約 1/3
員工要被辭退，1/3 員工轉(zhuǎn)往 EDS 公司，另外 1/3 員工留在新成立的公司 Opsware。新公司將專門推銷用于管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的軟件。

　　霍羅威茨定下了飛往紐約在新聞發(fā)布會(huì)上宣布這筆交易的計(jì)劃。然后他和坎貝爾進(jìn)行了一次交談。坎貝爾每周給他做指導(dǎo)，并且提出了一些明智的忠告。“比爾說，‘你宣布這件事的那一刻，公司員工最關(guān)心的就是自己會(huì)去哪兒，除此之外什么都不會(huì)關(guān)心。你必須傳達(dá)出這一信息’。”霍羅威茨說。于是，他取消了行程，和自己的員工一起待在桑尼韋爾，幫助他們應(yīng)對(duì)個(gè)人的前途。“我記得他說，‘全天都要待在那里，幫他們把東西搬上車。’對(duì)于那些將要離開和留下的人來說，這都很有意義。我也同時(shí)得以從容面對(duì)新的一天。這成為后來我們所做的每一件事的基礎(chǔ)。”

　　當(dāng)時(shí)，坎貝爾影響到的遠(yuǎn)不止是 Opsware 公司員工的士氣。經(jīng)過共同創(chuàng)始人馬克·安德森(Marc
Andreessen)和霍羅威茨的再三請(qǐng)求，坎貝爾加入了公司董事會(huì)，為公司提供一些公開的支持。他還參加了關(guān)于是否創(chuàng)立新部門的審議(“本，我想到了一條好制度。”他對(duì)霍羅威茨說。“在你創(chuàng)立新部門前，先他(媽的)讓公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來”)，并且出席公司每周五舉行的工程設(shè)計(jì)例會(huì)。“他那樣做并不是要評(píng)估產(chǎn)品，”安德森說。“這是應(yīng)用型指導(dǎo)的一種形式;董事會(huì)成員每周五露面的事實(shí)意味，所有從事產(chǎn)品開發(fā)的人都會(huì)明白這個(gè)工作有多重要。”

　　教練讓大家明白了他的一個(gè)核心理念：工程設(shè)計(jì)是所有成功的技術(shù)組織的核心。“這是瘋子們?nèi)〉贸删偷牡胤剑谶@里工程師的確非常重要。”坎貝爾去年在接受《麥肯錫季刊》(The
McKinsey
Quarterly)采訪時(shí)說。“在產(chǎn)品上，我沒有什么可貢獻(xiàn)的點(diǎn)子。但是，我要做的是確保這間屋子里有合適的人選，就連極端分子也有機(jī)會(huì)做出貢獻(xiàn)。”在 Opsware
公司的案例中，霍羅威茨說，雖然競(jìng)爭對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)公司危機(jī)爆發(fā)后紛紛關(guān)閉了軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，而且他的投資人也施壓要求他賣掉它，但坎貝爾強(qiáng)烈要求保留這項(xiàng)業(yè)務(wù)。“風(fēng)險(xiǎn)資本家們都在說，‘放棄你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)吧，我們負(fù)擔(dān)不起了’，但他卻說，‘如果你沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，你就一無所有。’”最終挽救
Opsware 公司的正是軟件部門 [2007 年，惠普公司(Hewlett-Packard)以 16 億美元的價(jià)格收購了 Opsware]。

　　自 2001 年起，坎貝爾在谷歌公司也發(fā)揮了類似的實(shí)際作用。當(dāng)時(shí)，公司聘請(qǐng)埃里克·施密特?fù)?dān)任
CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也是谷歌風(fēng)險(xiǎn)資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是，‘我不需要任何幫助。’”曾經(jīng)擔(dān)任過
Novell 公司 CEO
的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會(huì)面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么。“他說，‘我是在回報(bào)。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人。”

　　坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關(guān)注的問題是什么。其中一個(gè)問題是擴(kuò)大高管層隊(duì)伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會(huì)的外人，此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會(huì)。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會(huì)觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團(tuán)。坎貝爾還與施密特一起應(yīng)對(duì)各種問題，從如何管理員工會(huì)議，在董事會(huì)會(huì)議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應(yīng)對(duì)成長中遇到的問題，幾乎無所不包。“我說，‘我們應(yīng)該在會(huì)議上談些什么?’他會(huì)回答說：三件最有趣的事以及公司的基調(diào)。”施密特說。“我們的合作就像一對(duì)職業(yè)摔角運(yùn)動(dòng)員。”

　　谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標(biāo)準(zhǔn);你還得懂得如何與他人和睦相處。坎貝爾說話并不多，除非他對(duì)某事持不同觀點(diǎn)。“他很謹(jǐn)慎。”施密特說。“他不會(huì)想壓制管理層。但是如果你問，‘你對(duì)這位候選人怎么看?’他會(huì)回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會(huì)
[其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術(shù)公司(Genentech)的阿瑟·列文森(Arthur
Levinson)，另一位是施密特]。坎貝爾還幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾，當(dāng)時(shí)谷歌公司特殊倡議部門前負(fù)責(zé)人克里斯·薩卡(Chris
Sacca)與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15
秒鐘的時(shí)間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個(gè)家伙的偶像。’”薩卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。

　　事實(shí)上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當(dāng)重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey
Brin)─的關(guān)系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時(shí)雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項(xiàng)流程，按照該流程，三個(gè)人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)定地支持最佳方案。請(qǐng)注意：這并不是促成共識(shí)。“沒人愿意屈服。”薩卡說。“他們只不過是學(xué)到了這門神奇的決策藝術(shù)，在這個(gè)過程中，你可以表達(dá)不同觀點(diǎn)，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞。”最近，坎貝爾總是抽時(shí)間去
YouTube(這是谷歌在 2006 年收購的一家公司)，定期與公司 CEO 查德·赫利(Chad
Hurley)會(huì)面，幫助該公司在保持自身特點(diǎn)和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說。“公司的發(fā)展勢(shì)頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經(jīng)理，這樣的情況他已經(jīng)見過
15 次了。當(dāng)他走進(jìn) YouTube 的辦公室時(shí)，在座的所有人都會(huì)露出微笑。

　　如果坎貝爾早生 50 年，他也許會(huì)成為一名工程師。他的家鄉(xiāng)賓夕法尼亞州荷姆斯泰德是 19 世紀(jì)末的硅谷。當(dāng)時(shí)，荷姆斯泰德鋼鐵廠(Homestead
Steel
Works)是世界上生產(chǎn)效率最高、最具創(chuàng)新精神的鋼鐵廠。但是等到坎貝爾出生后，這個(gè)行業(yè)沒落了。賓夕法尼亞西部是橄欖球之鄉(xiāng)，在這里，體育運(yùn)動(dòng)是衡量成功的標(biāo)志。坎貝爾的父親老威廉晚上在鋼鐵廠工作，白天則在高中執(zhí)教，并且擔(dān)任籃球隊(duì)教練，他最終成了那個(gè)校區(qū)的主管。上高中時(shí)，坎貝爾在校橄欖球隊(duì)先后打過護(hù)鋒和線衛(wèi)，因此上大學(xué)時(shí)他選擇了哥倫比亞大學(xué)，因?yàn)樗赣H認(rèn)識(shí)那里的教練，到那里，身高只有
1.79 米多一點(diǎn)的他便可以加入校橄欖球隊(duì)。

　　雖然坎貝爾體形并不威猛(穿好護(hù)墊后他的體重可以增加 15 磅，達(dá)到 180
磅)，但他爆發(fā)力極強(qiáng)。對(duì)此，他的隊(duì)友至今還記憶猶新。“球隊(duì)里有個(gè)核心，或者說有個(gè)核反應(yīng)堆，那就是比利。”曾經(jīng)同在這支球隊(duì)打球的演員布萊恩·丹尼希(Brian
Dennehy)說。“他一直都把自己看作優(yōu)勝者。”他也能讓其他人成為優(yōu)勝者，這在飽受困擾的哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)歷史上實(shí)屬罕見。1961 年，在常青藤盟校(Ivy
League)錦標(biāo)賽中，這支球隊(duì)在隊(duì)長坎貝爾的帶領(lǐng)下與哈佛大學(xué)打成了平手。

　　與他尊敬的父親一樣，坎貝爾似乎注定要做教師和教練。他在哥倫比亞大學(xué)獲得了教育學(xué)碩士學(xué)位，隨后在波士頓大學(xué)(Boston
College)擔(dān)任橄欖球助理教練，1974
年升任哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)主教練。“大膽兒”又回來了，大學(xué)期間他因?yàn)榍蝻L(fēng)勇猛而獲得了這個(gè)綽號(hào)。他反復(fù)鞭策、激勵(lì)，但球隊(duì)還是屢遭失敗。等到 1979
賽季辭去教練職務(wù)時(shí)，他的成績是 12 勝、41 平、1
負(fù)。朋友們說，盡管事實(shí)上哥倫比亞大學(xué)在規(guī)模和設(shè)施上還有差距，而且也沒有把在常青藤橄欖球項(xiàng)目中取得名次放在心上，但這仍然是他一生中最慘痛的失利。坎貝爾甚至因?yàn)樾牧︺俱捕∵M(jìn)了醫(yī)院，對(duì)于那些看見他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨兩點(diǎn)，隨后又在早晨
8 點(diǎn)主持會(huì)議的人來說，這簡直難以想象。他對(duì)朋友們說，他的致命缺點(diǎn)是：他無法狠下心來要求隊(duì)員把橄欖球擺在第一位。

　　坎貝爾 38 歲結(jié)婚后，需要尋找一個(gè)新的起點(diǎn)。一位一起打球的朋友通過關(guān)系幫他在 J. Walter Thompson
廣告公司找到了一份工作。在那里，他向客戶柯達(dá)公司(Kodak)展露了自己的銷售和市場(chǎng)營銷才華，這家膠卷公司隨即把他挖了過去。當(dāng)時(shí)，剛剛離開百事公司(Pepsi)的約翰·斯卡利(John
Sculley)做上了蘋果公司的 CEO，他的內(nèi)兄和坎貝爾是好友。1983 年，斯卡利讓這名新人草草看了一眼名為 Macintosh
的絕密產(chǎn)品后，勸說坎貝爾加入蘋果公司。

　　坎貝爾想拋開他的大學(xué)運(yùn)動(dòng)員背景，而不是利用它。但事實(shí)證明，與橄欖球隊(duì)的線衛(wèi)球員相比，他鼓舞士氣的技巧更適合于做銷售員。“在今天看來，聘請(qǐng)橄欖球教練做你的銷售副總裁實(shí)在太不尋常了。”斯卡利說。“但是，當(dāng)時(shí)我要找的是能夠幫助蘋果公司成長為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的人。那時(shí)我們有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而他同時(shí)贏得了公司內(nèi)部和渠道商的信任。他天生就是做這個(gè)工作的料。”

　　在蘋果公司的那段日子，坎貝爾最具代表性的時(shí)刻是在幫助公司播出那則著名的“1984 年”廣告時(shí)發(fā)揮的作用，這個(gè)廣告在第 18
屆超級(jí)碗橄欖球大賽(Super Bowl XVIII)期間向觀眾介紹了 Mac 電腦。這是雷德利·斯科特(Ridley
Scott)執(zhí)導(dǎo)的一個(gè)豪華廣告，公司里有人擔(dān)心這則廣告成本太高，內(nèi)容太具爭議性，所以他們認(rèn)為蘋果公司應(yīng)該把這個(gè)高價(jià)購得的播出時(shí)段轉(zhuǎn)售出去。時(shí)任蘋果公司銷售與市場(chǎng)營銷執(zhí)行副總裁的弗洛伊德·夸默(E.
Floyd Kvamme)笑回憶起當(dāng)時(shí)的情景，一位銷售經(jīng)理跟他和坎貝爾說，她已經(jīng)找到了愿意購買蘋果公司希望甩掉的這 60
秒廣告的人。“我們相互看了一眼。”夸默說。“然后比爾說‘她在說什么呢?’”二人根本就沒有向董事會(huì)和其他高管提起他們找到了有意購買這一時(shí)段的買家這件事，于是這則廣告播出了。它幫助蘋果公司樹立起了叛逆型的品牌形象，《廣告時(shí)代》雜志(Advertising
Age)后來把它定義為有史以來最偉大的商業(yè)廣告。從那時(shí)起，坎貝爾接管了蘋果公司的軟件部門 Claris，把它打造成營業(yè)額幾近 1
億美元的公司，并且成為唐娜·杜賓斯基(Donna Dubinsky)、布魯斯·奇曾(Bruce Chizen)等人的導(dǎo)師，前者日后與他人共同創(chuàng)辦了 Palm 和
Handspring 公司，而后者則是阿多比系統(tǒng)公司(Adobe Systems)后來的 CEO。

　　坎貝爾的下一份工作，成功地抬高了他的聲望，盡管這份工作最后以失敗告終。Go 公司(Go Corp。)相當(dāng)于當(dāng)時(shí)的 Betamax，上世紀(jì) 90
年代初，Go 是第一個(gè)進(jìn)入活躍的筆式計(jì)算(pen-computing)市場(chǎng)的公司。創(chuàng)始人杰瑞·卡普蘭(Jerry
Kaplan)意識(shí)到，公司需要“職業(yè)”CEO，而當(dāng)時(shí)以風(fēng)險(xiǎn)資本家的身份支持 Go
的約翰·多爾建議使用教練。“我是個(gè)非常注重分析的人。”卡普蘭說。“我(從坎貝爾那里)了解到，試圖通過理性辯論解決問題，實(shí)際上并不是鞭策員工的最好辦法。”Go
的技術(shù)并不穩(wěn)定，而且還得和財(cái)大氣粗的微軟(Microsoft)、蘋果競(jìng)爭。但是這并不重要：公司員工在以坎貝爾式的熱情工作。為了尋找投資人，他去日本出差 30
多次，其中有一次是在他遭遇自行車事故并摔斷 12
根肋骨的兩天之后。他的這些舉動(dòng)，為公司定下了基調(diào)。不過，當(dāng)公司的失敗已經(jīng)顯而易見的時(shí)候，坎貝爾經(jīng)過一番策劃，把公司賣給了
AT&T，從而也為一些人保住了工作。“大概在一年前我們就注定要失敗了。”時(shí)任產(chǎn)品經(jīng)理的丹尼·沙德爾說。“但是我們都堅(jiān)持到了最后。比爾讓所有人相信，他們參與其中是為了實(shí)現(xiàn)比自己更重要的目標(biāo)。”Go
公司是一次火車失事，但火車失事正是硅谷神話的一個(gè)組成部分。如果說它有什么意義的話，那就是這次經(jīng)歷擴(kuò)大了坎貝爾崇拜者的隊(duì)伍，Go
公司出來的人獲得了一段難忘的經(jīng)歷，他們后來紛紛成為VeriSign、網(wǎng)景(Netscape)以及 LucasArts Entertainment
等公司的負(fù)責(zé)人。“當(dāng)我們?cè)?Go 的日子每況愈下時(shí)，比爾正處于他的巔峰時(shí)刻。”多爾說。“他做的最重要的事情是，讓我們照顧好大家，讓他們帶尊嚴(yán)離開公司。”

　　坎貝爾也從中學(xué)到了許多：除了懂得如何關(guān)閉一家公司之外，他還成了與創(chuàng)始人密切合作的專家。正是這一背景，促使財(cái)捷公司創(chuàng)始人斯科特·庫克在 1994
年聘請(qǐng)坎貝爾擔(dān)任 CEO，他也是財(cái)捷的第一位“空降兵”。而且，這一次教練得分了。在坎貝爾擔(dān)任 CEO 的四年里，財(cái)捷成功完成了對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的兼并，公司營業(yè)額從
2.1 億美元增長到 5.62 億美元，公司還成功擺脫了微軟公司的收購企圖，并成為《財(cái)富》雜志最佳雇主排行榜上的常客。當(dāng)坎貝爾在 1998 年從 CEO
職位上退下來時(shí)，身為公司創(chuàng)始人的庫克做出了大膽的舉動(dòng)，把董事長的職位讓予坎貝爾，以便讓他繼續(xù)在公司保留正式頭銜。“我想讓他與公司保持密切聯(lián)系。”他說。現(xiàn)任
CEO 布拉德·史密斯(Brad
Smith)回憶起了三年前教練向工程師發(fā)表的鼓舞人心的演講，坎貝爾仍然要求發(fā)揮運(yùn)動(dòng)員精神，當(dāng)時(shí)微軟殺進(jìn)小型企業(yè)市場(chǎng)，財(cái)捷必須立即做出反應(yīng)。“當(dāng)我們必須點(diǎn)比薩餅的時(shí)候，他會(huì)談起過去的美好時(shí)光，談起戰(zhàn)爭年代和和平年代，讓大家覺得并不是在夜以繼日地工作。”史密斯把工程師們的熱情高漲完全歸功于教練，他們不僅準(zhǔn)時(shí)開發(fā)出了新產(chǎn)品，而且還為之增添了八項(xiàng)額外的功能。

　　坎貝爾教學(xué)中的一個(gè)重要元素，就是他開發(fā)出的一套員工評(píng)價(jià)體系，許多接受過他輔導(dǎo)的高級(jí)經(jīng)理現(xiàn)在仍在使用該體系。坎貝爾并不是只關(guān)注經(jīng)理是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)─這會(huì)導(dǎo)致短視思維─而是均衡考慮四個(gè)方面。第一個(gè)方面屬于傳統(tǒng)范疇：業(yè)績達(dá)到預(yù)期。但是接下來，他審視的是管理技巧、與同事的合作關(guān)系及創(chuàng)新。如果不能在這幾個(gè)方面全都做得好，你就不稱職。“他教導(dǎo)我說，你可能增加了運(yùn)營收益，卻沒有為研發(fā)活動(dòng)提供資金。”O(jiān)psware
公司的霍羅威茨說。“你也許可以實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，但你卻有可能是個(gè)蠢貨，所有依賴你的人沒一個(gè)能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。比爾對(duì)此想出了解決辦法。”

　　對(duì)施密特和其他人來說，他們的肩膀上站一個(gè)滿嘴粗話的天使─他不是公司的正式員工，也沒有任何明顯的政治企圖─便是美夢(mèng)成真。“他喜歡大家，而且他喜歡培養(yǎng)大家。”喬布斯說。“他從農(nóng)場(chǎng)里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈變成了一個(gè)種玉米的人。”坎貝爾不僅是蘋果公司的董事，還是喬布斯的朋友，周日兩人經(jīng)常在帕洛阿爾托住地附近的街道上散步。喬布斯說，他們?cè)谀抢镉懻摗拔覔?dān)心的事以及我還沒有想明白的事”。尤其讓喬布斯感興趣的是坎貝爾的市場(chǎng)營銷背景，以及他對(duì)下屬的神奇影響。“他學(xué)會(huì)了如何讓大家拿出好成績。”喬布斯說。“蘋果公司并不生產(chǎn)價(jià)值
40 億美元的半導(dǎo)體。蘋果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位與他們都很熟的高級(jí)經(jīng)理說，喬布斯完全信任坎貝爾。“比爾不是那種咄咄逼人的人。”他說。

　　沒有人會(huì)抱怨坎貝爾的顧問費(fèi)。通常，他會(huì)盡量拒絕對(duì)方的報(bào)酬，他說他不想讓別人把他看作商人。坎貝爾在 Opsware
公司沒有領(lǐng)取分文報(bào)酬，直到安德森威脅說要把這筆錢捐給共和黨(坎貝爾是民主黨人)，他才改變主意。他最終接受了股票期權(quán)，但條件是歸入家族基金名下。無論怎樣，坎貝爾干得都不錯(cuò)：他的身價(jià)至少有
2 億美元，這一定程度上是根據(jù)他所持有的蘋果公司和財(cái)捷公司的股票數(shù)量估算出來的。施密特不愿談?wù)摽藏悹栐诠雀韫镜男匠辏拇_有一個(gè)令人羨慕的停車位。

　　所有的證言都把坎貝爾描述成了硅谷一位準(zhǔn)宗教式的與人為善的奇人，那么是否他親近而隱秘的關(guān)系網(wǎng)會(huì)營造出一種對(duì)于股東而言并非總是足夠透明的俱樂部式氛圍呢?公正起見，有此一問也無可厚非。以谷歌為例，在那里他是個(gè)自由人，不對(duì)任何人承擔(dān)義務(wù)，除
CEO
和公司創(chuàng)始人以外，他掌握的戰(zhàn)略情報(bào)幾乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期參加董事會(huì)會(huì)議的外人。據(jù)施密特說，坎貝爾知道有位重要員工身患重病，這個(gè)消息他隱瞞了一年，一直沒有告訴施密特。(這位員工現(xiàn)在已經(jīng)康復(fù)。)對(duì)此施密特一笑了之，他認(rèn)為坎貝爾尊重這位員工隱私的決定是正確的。“他是我最親密的知己。”施密特說。“因?yàn)樗褪切湃蔚拇~。”坎貝爾同時(shí)與其他多位硅谷重量級(jí)人物有聯(lián)系的事實(shí)，讓人們產(chǎn)生了另一個(gè)擔(dān)憂，那就是有可能威脅到公司機(jī)密。不過，他的同事把他的關(guān)系網(wǎng)視為一大優(yōu)勢(shì)。財(cái)捷公司的庫克說：“有什么能比身邊有一個(gè)對(duì)谷歌這樣炙手可熱的公司有深刻認(rèn)識(shí)的人更好的呢?”

　　坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧。Jasper Wireless
公司的沙德爾喜歡開玩笑說，坎貝爾對(duì)“侮辱式管理”的藝術(shù)已經(jīng)得心應(yīng)手，不過說它是“百威淡啤式”管理也許更合適。當(dāng)朋友們最終全都喝起啤酒的時(shí)候，坎貝爾一邊傾聽一邊從中學(xué)習(xí)。“他用一杯百威淡啤闡述出的一長串道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象。”庫克說。

　　今晚是在紐約市的老城鎮(zhèn)酒吧(Old Town，看起來，冒險(xiǎn)時(shí)他喜歡找新地方，消磨時(shí)間時(shí)他喜歡去老地方)，他多年來一直在資助這家有 116
年歷史的酒館。中途在這兒歇腳，是為了跟幾位老球友喝上幾杯。他一進(jìn)酒吧，侍者立刻滿臉堆笑。熱烈擁抱，吆五喝六，接下來便是各種粗話。今晚，硅谷強(qiáng)人里吉斯·麥肯納(Regis
McKenna)所形容的“無盡能量”得到了全面展示，做過兩次髖關(guān)節(jié)更換手術(shù)并且長年在東西海岸之間不斷穿梭的他無所畏懼。事實(shí)上，坎貝爾的一天始于昨天：他先是帶幾位朋友去看舊金山巨人隊(duì)(San
Francisco
Giants)的比賽，然后直飛紐約，參加哥倫比亞大學(xué)的校董會(huì)議。接下來他參加了哥倫比亞大學(xué)籃球隊(duì)的晚宴并發(fā)表主旨演講，隨后來到老城鎮(zhèn)酒吧。睡四個(gè)小時(shí)之后，他要飛回西海岸參加谷歌公司董事會(huì)會(huì)議，第二天又要折回紐約，參加哥倫比亞大學(xué)評(píng)議會(huì)的會(huì)議。

　　2003 年，哥倫比亞大學(xué)校長李·博林杰(Lee Bollinger)邀請(qǐng)坎貝爾加入哥大董事會(huì)，兩年后，董事會(huì)選舉他接替大衛(wèi)·斯特恩(David
Stern)擔(dān)任董事會(huì)主席，大衛(wèi)是 NBA
的負(fù)責(zé)人。教練的注意力自然會(huì)集中在運(yùn)動(dòng)員身上，但同時(shí)他也在關(guān)注哥倫比亞大學(xué)雄心勃勃的擴(kuò)張舉措。而且，為了更深入地參與其中，他還成功地網(wǎng)羅到了像羅伯特·克拉夫特(Robert
Kraft)這樣的人。克拉夫特是新英格蘭愛國者隊(duì)(New England
Patriots)的老板，也是當(dāng)年和他一起在哥大打球的隊(duì)友。“要想對(duì)他說不，實(shí)在太難了。”克拉夫特說。

　　坎貝爾也沒有放棄橄欖球：在過去 15 年時(shí)間里，有九年
[從他兒子吉姆(Jim)上初中起。吉姆現(xiàn)在已經(jīng)獲得哥大的碩士學(xué)位，女兒梅根(Megan)即將升入高中]
的時(shí)間，每到秋季，周一至周六每天他都會(huì)抽出一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間指導(dǎo)圣約瑟夫圣心學(xué)校(St. Joseph’s School of the Sacred
Heart)的八年級(jí)孩子打橄欖球。早年間的失敗給他留下了深刻印象，因此他似乎下定決心絕不重蹈覆轍。“他極其嚴(yán)格。”學(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)主管杰夫·雷諾茲(Jeff
Reynolds)說。“如果他不喜歡孩子們的做法，他會(huì)當(dāng)面糾正，孩子們也會(huì)做出回應(yīng)。”坎貝爾已經(jīng)贏得了六次錦標(biāo)賽冠軍。

　　坎貝爾不停地奔波，讓你覺得他是害怕停下來。他還有更多的擁抱要給出，有更多的臟話要罵，還有更多的建議要提供。兩年前，他的弟弟死于腦癌，而他最好的朋友同時(shí)也是
Old Pro 酒吧投資人的麥克·荷馬(Mike Homer)也突患重病去世，于是他的緊迫感更強(qiáng)烈了。荷馬曾是網(wǎng)景公司的高級(jí)經(jīng)理、Opsware
公司的董事，他所患的是一種叫作庫賈氏癥(Creutzfeldt-Jakob)的罕見神經(jīng)退化性疾病。荷馬確診后，坎貝爾倡議發(fā)起一場(chǎng)抗庫賈氏癥的運(yùn)動(dòng)，他與天使投資人朗·康威(Ron
Conway)共同主持了有 300 人參加的籌款大會(huì)，為研究該疾病募集到 700 萬美元的資金。坎貝爾每周(甚至更頻繁)都去探望荷馬和他的三個(gè)孩子。

　　“他是怎樣營造出這樣一種友好關(guān)系的?找到比爾的人都會(huì)覺得，他把他們放在第一位。”凱鵬華盈公司合伙人，同時(shí)也在若干家公司與坎貝爾合作過的蘭迪·科米薩爾(Randy
Komisar)好奇地問。“比爾的影響力最終很難衡量，但它確實(shí)重要。它不會(huì)出現(xiàn)在通用電氣(GE)的公司遺產(chǎn)中，它不會(huì)以傳統(tǒng)方式加到記分牌上，當(dāng)那些受到他感染的人手去做偉大的事情時(shí)，你會(huì)看到它的存在。”去他媽的偉大的事，教練會(huì)這樣說。

　　坎貝爾的人際關(guān)系

　　這位教練的影響力遍布整個(gè)技術(shù)界，原因之一是他扮演多重角色……如高級(jí)經(jīng)理、董事、導(dǎo)師、顧問，此外他還是硅谷熱門的體育酒吧的投資人

　　馬克·安德森(Marc Andreessen)

　　網(wǎng)景、Opsware 和 Ning 公司的共同創(chuàng)始人

　　打電話請(qǐng)坎貝爾為 Opsware 公司 CEO 本·霍羅威茨提供指導(dǎo)。

　　朗·康威(Ron Conway)

　　天使投資人

　　坎貝爾的老友，也是硅谷的多產(chǎn)投資人。他是最早在谷歌和 Opsware 公司身上下注的人。

　　斯科特·庫克(Scott Cook)

　　財(cái)捷公司創(chuàng)始人

　　1994 年，庫克拜托坎貝爾接替他擔(dān)任財(cái)捷公司 CEO。

　　約翰·多爾(John Doerr)

　　凱鵬華盈公司合伙人

　　坎貝爾的摯友，坎貝爾為凱鵬華盈投資的公司的高級(jí)經(jīng)理做導(dǎo)師。

　　唐娜·杜賓斯基(Donna Dubinsky)

　　Numenta 公司 CEO

　　在蘋果公司和 Claris 公司接受過坎貝爾的輔導(dǎo)，后來與他人共同創(chuàng)辦了 Palm 和 Handspring 公司。

　　阿爾·戈?duì)?Al Gore)

　　風(fēng)險(xiǎn)資本家，美國前副總統(tǒng)

　　他和坎貝爾都是蘋果公司董事會(huì)成員，而且都為谷歌出謀劃策。

　　查德·赫利(Chad Hurley)

　　YouTube 公司 CEO

　　施密特說，當(dāng)教練出面為 YouTube 公司出謀劃策時(shí)，“所有人都會(huì)面露微笑”。

　　史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)

　　蘋果公司 CEO

　　坎貝爾是蘋果公司董事會(huì)成員，逢周日他們二人會(huì)一道散步。

　　鐘彬嫻(Andrea Jung)

　　雅芳公司 CEO

　　2008 年，蘋果公司邀請(qǐng)這位市場(chǎng)營銷專家加入董事會(huì)。

　　維諾德·科斯拉(Vinod Khosla)

　　Khosla Ventures 公司創(chuàng)始人

　　凱鵬華盈公司前合伙人，在 Go 公司時(shí)做過坎貝爾的顧問。

　　唐·萊波雷(Dawn Lepore)

　　Drugstore.com 公司 CEO

　　當(dāng)坎貝爾幫助該公司把萊波雷請(qǐng)來擔(dān)任 CEO 時(shí)，她是 Schwab 公司的高管。

　　埃里克·施密特(Eric Schmidt)

　　谷歌公司 CEO

　　2001 年上任后，他開始定期向坎貝爾求教。

　　約翰·斯卡利(John Sculley)

　　私人投資家為了推出 Mac 電腦，斯卡利于 1983 年邀請(qǐng)坎貝爾出任蘋果公司銷售副總裁。

　　布拉德·史密斯(Brad Smith)

　　財(cái)捷公司 CEO

　　自今年1月接過最高權(quán)杖之后，開始定期接受坎貝爾的輔導(dǎo)。

　　更廣泛的影響力范圍

　　坎貝爾的影響力和交往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了硅谷

　　查理·巴奇(Charlie Batch)

　　匹茲堡鐵人隊(duì)(Pittsburgh Steelers)四分衛(wèi)

　　坎貝爾是這位來自賓州荷姆斯泰德的老鄉(xiāng)的導(dǎo)師。

　　李·博林杰(Lee Bollinger)

　　哥倫比亞大學(xué)校長

　　2003 年邀請(qǐng)坎貝爾加入校董事會(huì)，2005 年坎貝爾被選為董事會(huì)主席。

　　布萊恩·丹尼希(Brian Dennehy)

　　舞臺(tái)劇演員和電影演員

　　1959 年，他與坎貝爾一起在哥倫比亞獅隊(duì)(Lions)打球。

　　湯米·弗蘭克斯(Tommy Franks)

　　退役的美國將軍

　　2004 年，他為坎貝爾頒發(fā)了國家橄欖球基金會(huì)(National Football Foundation)的金牌。

　　羅伯特·克拉夫特(Robert Kraft)

　　新英格蘭愛國者隊(duì)的老板

　　哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)前隊(duì)員，現(xiàn)在是該大學(xué)的主要捐款人。

　　龍尼·洛特(Ronnie Lott)

　　私人投資家，美國國家橄欖球聯(lián)盟(NFL)的前明星

　　與坎貝爾一起為培養(yǎng)年輕運(yùn)動(dòng)員的項(xiàng)目提供指導(dǎo)。

　　潘偉迪(Vikram Pandit)

　　花旗集團(tuán)(Citigroup)CEO

　　2003 年與坎貝爾一道成為哥倫比亞大學(xué)校董。

　　喬·帕泰爾諾(Joe Paterno)

　　賓州總教練

　　坎貝爾把他視為榜樣，如今，二人都在為提高大學(xué)體育運(yùn)動(dòng)水平而努力。

　　教練戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)中的管理經(jīng)驗(yàn)

　　這位硅谷權(quán)威始終保持低調(diào)，但他的成功法則卻逐漸成為一段傳奇

　　從長遠(yuǎn)角度看待人才

　　坎貝爾認(rèn)為，新興公司經(jīng)常聘用“初出茅廬”的人，而且從不考慮隨公司的發(fā)展他們是否會(huì)取得成功。相反，它們應(yīng)該聘用那些懂得如何成長的重要人物。他們一旦加入，坎貝爾便采用一套包括四項(xiàng)衡量指標(biāo)的評(píng)估體系，其中包括：工作期間的表現(xiàn)─這是典型的定量目標(biāo);與同事的關(guān)系;管理
/ 領(lǐng)導(dǎo)能力，或者說你如何培養(yǎng)周圍的人;創(chuàng)新 / 最佳實(shí)踐。

　　誠實(shí)，有責(zé)任感

　　“我記得他曾說我是人肉導(dǎo)彈。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾說，當(dāng)時(shí)他是 Go 公司一名郁郁寡歡的員工。CEO
坎貝爾讓他坐下并且說：“要想提升你自己，有些事是你自己必須做的，有些事是我要做的。”通過與員工推心置腹地交談─并且努力幫助他們?nèi)〉贸晒Ιた藏悹枎椭鷪F(tuán)隊(duì)營造出了動(dòng)力。

　　忽略首席運(yùn)營官

　　受坎貝爾領(lǐng)導(dǎo)或接受其輔導(dǎo)的大部分公司(如谷歌和財(cái)捷)都沒有首席運(yùn)營官。坎貝爾認(rèn)為，首席運(yùn)營官經(jīng)常會(huì)越俎代庖，包攬應(yīng)該由 CEO
認(rèn)真對(duì)待的管理細(xì)節(jié)。最終，首席運(yùn)營官常常會(huì)被孤立，明星經(jīng)理們堅(jiān)持要求向 CEO 匯報(bào)工作。

　　投資未來

　　坎貝爾認(rèn)為，技術(shù)公司不應(yīng)該對(duì)創(chuàng)新掉以輕心。“他大力倡導(dǎo)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。”網(wǎng)景、Opsware 和 Ning 公司的共同創(chuàng)始人馬克·安德森說。“(在
Opsware 公司時(shí))他經(jīng)常拿必須為研發(fā)增加更多投資的預(yù)算報(bào)告來找我們。”

　　向工程師下放權(quán)力

　　坎貝爾認(rèn)為，工程師是一切技術(shù)公司的創(chuàng)新核心。關(guān)鍵是要讓工程師自由創(chuàng)造，不受市場(chǎng)營銷的牽制。按照坎貝爾的建議，財(cái)捷公司 CEO
布拉德·史密斯每周給工程師四個(gè)小時(shí)自由活動(dòng)的時(shí)間。結(jié)果，公司去年研發(fā)出六種新產(chǎn)品。