1月18日，在中國企業家俱樂部組織的2016年道農會上，72歲的柳傳志穿越時空，化身蘇東坡，以一首《赤壁懷古》的詞闕，抒發“江山如畫”和“英雄豪杰”的情懷……
1月19日，聯想控股董事長柳傳志接受《中國經營報》記者采訪時，還在說自己前一晚化身蘇東坡的這個角色。不過，一想起古時候老年蘇東坡一張嘴滿嘴都沒牙的那個畫面，柳傳志頓時表示還真不能穿越回去。
2014年6月，聯想控股把自己在醫療服務領域第一筆重磅投資落在了純民營化的拜博口腔醫療集團，據柳傳志回憶，1998年他曾因牙齒問題去香港做了種植牙，至今保持得非常好。
隨著聯想控股投資拜博口腔醫療的快速成功，聯想控股在醫療投資領域終于有了足夠的底氣。在回答記者對于“如何理解健康中國”概念的提問時，柳傳志很堅定地說，民營醫療是實現健康中國戰略的必要條件。
民營醫療將優化供給側
《中國經營報》：國務院于2015年11月份把“健康中國”概念提高到國家戰略高度上，你是如何理解“健康中國”概念的，民營資本能為實現“健康中國”做些什么?
柳傳志：健康問題肯定是老百姓最關心的問題，咱們國家醫改改了很多年，確實困難重重。如今醫患之間的矛盾仍然非常大，病人確實覺得不滿，醫生也覺得不滿，醫保體系也滿負荷運行。
這個問題，國家一直在非常努力地去解決，其中的一個辦法就是讓民營企業進入到醫療領域來。但是讓民營資本進來，國家也有擔心的地方，比如說會不會光圖賺錢?有更大的醫患矛盾怎么辦?不過我相信民營企業進來以后，通過競爭會把醫療行業帶向一個正軌。
聯想控股對待此領域的態度是要么不做，要做就好好做，盡管在做的過程中可能還會有這樣那樣的問題，但是一定要本著這樣積極的態度去做。民營企業進入醫療服務行業對整個醫改來說是充分必要條件我不敢說，但我認為民營企業進來是必要條件，就是要把醫療服務這件事情做好。
《中國經營報》：社會資本投資醫療領域，要面臨著公益和盈利兩個對立面的平衡，聯想控股作為一家上市公司，在醫療領域的投資如何在社會公益性與盈利性之間尋找平衡?
柳傳志：醫療服務是公共事業，不完全是公益事業。實質上是國家投入一部分、企業負責一部分、民眾自籌一部分，以社會保險制度及商業保險相結合的形式，去實現整體社會的“醫療風險保障”，這更多是公共事業。而對于低收入、低保障人群的慈善活動則更多的是公益事業。無論是民營還是公立，能在有限的“衛生費用總支出”下，提供“最大化醫療服務總福利”就是最大的貢獻。
對于聯想控股來說，做醫療，就是要“以患者為本”，專注提供高效、優質的服務，關注為低收入、低保障水平的人群的公益投入，也要關注“以醫生為本”，調動積極性，讓醫生實現公平的勞有所得和醫技持續精進，更要實現他們懸壺濟世的理想。最后還需要把握持續在醫療技術進步方面的投入，平衡好持續投入和合理利潤之間的關系。
《中國經營報》：聯想控股是一個多元化的投資集團，旗下的公司涉及到國民經濟方方面面。如今，國家提出供給側改革思路，你如何理解供給側改革?具體到醫療領域你認為應該如何改革?
柳傳志：對于供給側改革，我的理解是如果不把供給端弄好了，那中國市場就是外國企業的市場，所以所謂的供給側改革實際上就是要求我們把自己的事做好，去跟外國企業或者跟同行業形成一個良好的競爭。若都不提高供給端，采取一個封閉的政策，不讓外國的東西進來，可能就會越做越爛，這就可能使得國家的整體實力就往下走。聯想集團當年的快速發展正是因為在與國外企業不斷競爭的壓力之下，實現自我超越，從而超越了全球同行。
延伸到醫療服務領域，供給側改革或許能提供一種思路，在醫療領域的供給端鼓勵更多民營資本進入，來打破公立醫療機構對于醫療資源的壟斷。聯想控股比較受益于這種機會的抓取，比如拜博口腔之所以能夠取得這么快速的發展，前提就是全國雖然有一萬多家牙科診所，但實際上缺乏好的質量過硬又便捷的口腔醫療機構，所以我們一旦提供這樣的服務，就帶動了非常旺盛的消費者需求。
民營醫療復制高端標準
《中國經營報》：從社會資本投資醫院的案例來看，目前資本市場有一些社會資本，比如像復星醫藥、北大醫療、中信醫療、泰康保險等，多從公立醫院進行注資或收購，為何聯想控股會選擇從民營醫院投資開始跨入醫療領域?
柳傳志：這在醫療服務層面總體上大家都還處在嘗試的階段，按照聯想控股一貫打法，我們是“事為先，人為重”，“事為先”指的是所投的行業要好，“人為重“主要是投企業家，投的所有領域都要有相應的領軍人物。
綜合醫院的領頭人像大學校長，是醫學家、是學者，但是在管理上本身未必一定是最好的管理人才。這種體制下，如何投資一個已經形成完整體系的公立醫院，我們還在思考的過程中。
聯想控股也是先從專科醫院、民營醫院做起，然后往下一步一步地深入進行。如果直接收購一個比較大的綜合性公立醫院，我們既沒有這方面的管理人才，自己又都不是專家，既使是有其他領域的管理人才，是不是真的符合醫院的管理方式我們心里也沒底，所以不敢貿然進入。
《中國經營報》：通過對拜博的戰略投資，聯想控股在專科醫院中形成了迅速擴大規模，引領全行業的拜博模式，未來聯想控股是否會在其他專科醫院領域復制拜博模式?
柳傳志：拜博的快速發展模式存在一些前提，比如市場空間、創始人和團隊的能力、細分領域的商業模式。在這些條件具備的情況下，我們會繼續復制拜博的模式。
但也有一些醫療服務的發展，不一定以快速復制為發展方式，需要持續的穩定成長。我們會結合不同細分領域的特點，尊重行業規律和創始團隊的認知，選擇最合適的方式進行發展。
拜博醫療應該是我們進入到醫療服務行業的一個切入口上，我們希望努力支持拜博，把它做成一個樣板再進行推廣。拜博的一個優勢是其為專科醫院，且領頭人黎昌仁非常有追求，同時也很有心胸。他并非什么事都自己干，而是注重能夠以人為本，很注意調動人們的積極性。
此外，我們看重拜博醫療在做口腔醫院的時候非常注意培養醫生，拜博醫療已經開始與國外的大學密切配合，從現有的醫科大學里專門成立拜博的培訓班，也在積極準備自己辦學校，以解決醫院連鎖擴張后，后續人才的問題。
《中國經營報》：你覺得拜博醫院的模式辦成什么樣才能達到滿意的效果?
柳傳志：首先要把治療水平不斷提高，此外要讓每一個病人本身不僅對治療效果滿意，對整個的服務過程也滿意，這還是要不斷努力并堅持。當達到這兩個標準以后，還要將這種模式不斷向他們全國各個連鎖醫院推廣。因此，拜博的店面總量還要繼續做大。
我了解到臺灣兩千多萬人就有6000多個牙科診所，英國僅有6000多萬人就有1.6萬個牙科診所，中國目前一共有一萬多個牙科診所，從人口比例的角度來講，中國大陸與中國臺灣和英國相比，還有十幾倍的差距。
此外，拜博醫療還要在口腔醫療上做更多的宣傳和公益活動。一方面，由于人的生活水平提高，中產階層的增加，這個本身就會使市場自然成熟。另一方面，醫院本身也需要不斷地進行宣傳普及。拜博這樣做了之后，其他民營醫院都跟會著做，這種競爭最終將口腔醫療的公益宣傳普及到千家萬戶。
拜博醫療作為醫療單位真的要有菩薩心腸，利潤肯定是要考慮的，但是真的要把公益活動做好了，會有更大的社會效益。
民營醫療貫通全產業鏈
《中國經營報》：你剛才講拜博是聯想控股打開醫療服務投資的切入口，那么未來聯想控股在其他醫療領域會有怎樣的投資?
柳傳志：我們認為民營醫療還有很廣闊的領域，除了消費性專科，還有技術性專科和綜合醫療。主要的核心驅動是，一是大家對優質服務存在大量尚未滿足的需求，二是醫療體系中存在一定的問題，醫生的生產力尚未充分發揮，三是醫保存在控費的壓力，民營醫療一定能在高質量服務、高效率運營方面為整體醫療事業做出巨大的貢獻。
除了傳統的醫療服務，我們還關注如何幫助醫療提高效率的各類外包服務，以及互聯網對醫療服務的改善和變革。
對于上述醫療領域中的三個領域，我們也一直在掃描這種機會，做戰略資產都是需要拜博這種好的機會，否則我們也不會強做。
這里面所謂好的機會，首先是指這個行業好，這家醫院好，我們愿意投;其次得是人家愿意讓我們投。只有這兩個屬性合在一起，才是一次非常好的投資機會。像之前所說的綜合醫院、公立醫院我們目前還沒有能力，還需要好好研究去學習，這時候我們不會貿然變成戰略性投資，先用財務性投資跟著去學習研究一段，然后等到機會比較成熟才可以做。
其實綜合性醫院更缺乏，其他地方的老百姓無論得了大一點的病當地醫院看不了，就都擠到北京來了，給北京有限的醫療資源帶來很大麻煩。因此，未來聯想控股一定密切關注這一領域。
《中國經營報》：迄今為止，聯想控股以及旗下基金在醫療領域已經投入了多少個項目?從已投的醫療項目中，可以看到聯想控股在大健康領域有著怎樣的投資邏輯?
柳傳志：整個聯想控股體系，無論是戰略投資還是財務投資，都對醫療領域的機會非常關注，也有了比較豐富的布局，無論是投資數量、投資金額還是明星企業，都有不錯的業績。我們對醫療領域一直非常看好。
聯想控股的投資分為戰略性投資和財務性投資，戰略性投資主要是以聯想控股的自有資金進行，是長期投資，希望通過資金、品牌、管理、文化和業務協同等方面的為所投企業創造價值，幫助企業做大做強，成為行業的領軍品牌。財務性投資包括投資極早期的聯想之星(天使投資)，包括VC階段的君聯資本，包括PE階段的弘毅投資，覆蓋了醫療企業各個成長階段。
目前整個聯想控股體系下的投資醫療有近百個，包含四大領域。首先是醫療服務機構，如拜博口腔、武漢亞心等;其次是醫藥企業，如石家莊制藥、信達生物、派格、凱因、一心堂等;再次是醫療器械，如康達、瑞奇、澳華、微納芯等;此外還有醫療外包服務，如領先的基因檢測公司貝瑞和康、第三方檢驗金域檢驗、醫藥研發外包康龍化成等。另外，互聯網醫療也是我們積極關注的領域。
深度：聯想的梯隊式投資聯動
2013年，當大健康產業初次被國務院上升為國家戰略時，整個醫藥、醫療產業為之振奮。彼時，多少非醫藥、醫療產業的社會資本紛紛進入大健康領域，或投資，或收購公立、民營醫院。
迄今為止，已有20多家上市公司進入到這一領域，而其他的資本，如互聯網巨頭BAT、保險巨頭泰康和平安、地產巨頭萬達集團，以及中信集團、華潤集團等眾多資本巨鱷涌入。
因為看重消費與服務升級這一機遇,加之人們對醫療服務領域有旺盛的需求。聯想控股在2014年也大舉注資醫療服務領域——拜博口腔醫療集團。而在聯想控股財務投資板塊里，天使投資的聯想之星、風險投資的君聯資本、PE投資的弘毅投資在近些年已經在整個大健康領域投了近100家企業。
在整個聯想控股體系的投資頻譜里，無論是戰略投資還是財務投資，都對醫療領域的機會非常關注，也有了比較豐富的布局，無論是投資數量、投資金額還是明星企業，都有不錯的業績。如聯想之星天使投資主要投資極早期的新藥、新材料研發和創新模式，VC階段主要投資成長期的企業，以醫藥、器械為主，同時關注醫療服務，PE投資主要是成長后期和成熟期的企業，目前也投資于成熟企業的創新變革。
而在聯想控股的戰略投資部分，聯想控股主要投資商業模式清晰、快速發展的企業，需要重資本投入，以獲得長期領先地位。戰略投資主要會偏重醫療服務，因為醫療服務更有市場空間，是戰略級的長期投資機會，拜博醫療正是在聯想控股的這種思路下的重要布局。
在聯想控股的戰略投資和旗下三只基金財務投資的過程中，基于共贏且會有業務協同，這也體現出了聯想控股雙輪驅動業務模式的優勢，例如天使投資的新藥研發，VC階段的君聯資本可以接著繼續投資。比如醫療服務的重資產、長周期特點，君聯資本和弘毅投資會與聯想控股的戰略投資協同。這樣梯隊+聯動的互相促進的模式下，聯想控股可以以更全面、更深刻的眼光來看待整個大健康行業，進而形成一個醫療板塊的“生態系統”，而系統中的上百家企業，也有可能形成更好的聯動與合作。
此外，按照柳傳志的說法，要么不做，要做就好好做。聯想控股從產業投資的戰略眼光上層層推進，從醫藥連鎖、藥企研發，再到民營專科醫院收購，未來如果能參與到綜合公立醫院的改制，每一步聯想控股都在穩扎穩打進行當中。
柳傳志認為，有些領域大家都在投，你也想投，如果你看不懂那就千萬別先認可去投資，而是認真地努力去了解，即便看不懂還要認真再去看，如果還是還看不懂，那就不要投資了。因為在一個企業在發展過程中，首先要想到的是怎么好好地活下去，而不是追求快速地擴張，任何時候都要保有充分的現金流。
用最充分的時間去研究，用最短的時間做決策，這是聯想控股留給外界的印象。而這一投資風格放在整個大健康領域，就顯得更加可貴。據記者了解，此前多家上市公司在醫院領域的投資與嘗試，迄今為止還沒有看到更多的成果，很多企業動輒幾十億的資金收購能否收回，還不得而知。盡管投資綜合性醫院面臨諸多風險，但是作為整個大健康領域的戰略投資，聯想控股并沒有關上這扇窗。柳傳志表示在看清楚公立醫院改制后的管理模式及盈利模式后，未來也不排除這種可能性。
本版文章均由本報記者張亮采寫
老板秘籍
1“實業+投資”雙輪驅動
聯想控股的投資是“實業+投資”雙輪驅動的業務模式，兩者之間有非常強的協同效應。對我們而言，未來一方面加強財務投資，就是聯想之星、君聯資本、弘毅投資三大投資平臺做好，持續發展。戰略投資除了用投資手段進入之外，還要用實業的方法去支持服務這些企業，希望除了長期持有、幫助企業價值不斷成長之外，而且能培養出好的優秀企業，也將是聯想控股所說的“制造卓越企業”，要把投資跟實業完美結合。
2投資理念首先看政策大方向
在戰略投資具體的投資理念上：
我們首先是看大的政策方向，會選擇受政策方向影響小一點的行業;第二，行業發展空間要大，國家明確要用消費服務拉動經濟，這個方向我們很看好;第三，我們希望把投資和實業連起來。聯想控股高度關注互聯網帶來的巨大機遇，并積極進行研究與布局。聯想控股將在如何擁抱互聯網，以及互聯網重塑傳統行業方面下更大功夫，同時也會非常關注風口上的好企業。
3看重創始人哪些特質
創始人的特質主導著一個企業的發展：
第一，創始人要有高遠的追求，而且腳踏實地地去做;
第二，創始人要德才兼備，以人為本;
第三，要有非常強的學習能力。
柳傳志簡介
聯想集團創始人，1966年畢業于西北電訊工程學院(現西安電子科技大學)，1988年創建香港聯想。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。曾任聯想控股有限公司總裁、董事局主席，2011年11月2日卸任。現任聯想集團有限公司董事局名譽主席，聯想集團高級顧問。企業家、投資家、泰山會成員、全球CEO發展大會聯合主席。
